「正直、最初の頃はかなりしんどかったですね」 そう振り返る声から、この話は始まります。 現在では改善活動が自然に続いているこの病院も、はじめから前向きな空気に包まれていたわけではありませんでした。 何をするのかが十分に見えないまま取り組みが始まり、新しいやり方への戸惑いもありました。 「本当に意味があるのだろうか」と感じる時間も、決して短くはなかったそうです。 それでも、立ち止まりながらも、やめることはありませんでした。

「最初は、正直ワクワクするというより、不安のほうが大きかったですね」 そう語られた言葉が、この病院の出発点でした。 改善活動に取り組む以前から、現場には課題意識がありました。 ただ、それを組織としてどう扱えばいいのかは、誰もはっきりとは分かっていなかったといいます。 個々の工夫や努力はありました。 それでも、それが病院全体の動きとしてつながっている実感は、まだありませんでした。

現在、改善活動は継続しています。 これまで取り組んできた注射業務の改善については、目的は達成でき、現場への定着も進みました。 点滴台の整理整頓が進み、作業しやすい環境が整いました。 安全性向上のために紙から電子カルテへ移行し、時間を固定する運用に変更したことで、朝の業務にも余裕が生まれました。 目に見える成果は確かに現れています。 いまは、その状態を「歯止め」として維持しながら、次にどうつなげていくかに取り組んでいます。 ピンポイントの改善から、より根本的な改善へと視点を広げている段階です。

現在、改善活動は継続しています。 当初取り組んだモデル病棟では、後戻りしないよう意識しながら運用を続けています。 そして今は、その取り組みを他の病棟へどう広げていくかが大きなテーマになっています。 支援期間中に構築された考え方やマインドは、モデル病棟では一定程度根づいています。 しかし、他の病棟では必ずしも同じようには浸透していません。 「上がそう言っているけれど、自分たちには自分たちのやり方がある」 そうした空気が残っているのも事実です。

現在、改善活動は継続しています。 看護部の目標として「業務改善」が掲げられており、各部署でそれぞれ課題を設定し、取り組みを進めています。 部署ごとにテーマは異なりますが、病棟単位で足並みをそろえながら進めています。 何に取り組むかを考えるきっかけとなっているのが、計画や業務改善をテーマにした研修です。 研修で学んだ内容をもとに、各部署が具体的な取り組みを選択しています。 看護体制の見直しや、チームビルディングを通じた活性化の取り組み、5S活動や環境整備など、内容は多岐にわたっています。

現在、改善活動は継続しています。 ただし、「取り組んだ内容をそのまま続けている」という状態ではありません。 業務改善に取り組まなければならないという意識は共有されていますが、方法は環境の変化に合わせて変わっています。 薬のチェック方法の見直しや、申し送り時間の短縮など、病棟ごとに新しい方法を取り入れながら継続しています。 薬のチェック方法の改善は、ある病棟が自発的に発信したことがきっかけでした。 それが他病棟へ広がり、全体の取り組みへと発展しました。 また、セラピストと協働しながら取り組みを続けている部署もあります。 「同じことを続けるというより、環境変化に合わせてプランを変えながら続けている」 それが現在の状態です。

現在、改善活動は継続しています。 取り組みを始めてから、以前よりもスタッフの声をよく聞くようになったといいます。 それは単なる姿勢の変化ではなく、組織のあり方そのものに影響を与えています。

現在、改善活動は継続しています。 月1回の定例会が続いており、活動は自走し始めている段階です。 2つの病院が同じ法人内にありながら、それぞれが独立して動くことが多かったこれまでとは違い、いまは議事録を共有し、お互いの取り組みを確認し合う流れができています。 「お互いのことを知る」という部分が、確実に進んでいます。

現在、改善活動は継続しています。 取り組んでいる内容は、在庫管理や物品整理、記録の簡素化など、日常業務に直結するものです。 大きな制度変更ではありません。 しかし、現場の負担に直接影響する取り組みが積み重ねられています。

　神戸市立医療センター西市民病院では、看護部から改善の声が上がったことをきっかけに、病院全体の業務改革が動き出した。院長としてどのような思いで改革に向き合い、経営としてどのように判断し、現場と向き合ってきたのか。今回はその背景と今後の展望について、院長の中村一郎氏に伺いました。

　看護部門における業務改善は、患者ケアの質に直結します。特に、現場のスタッフがどのように問題解決に取り組むかが鍵となります。病院改革を進める中で、LEANの導入をどのように実践し、看護部全体での変革をどのように促してきたのでしょうか。今回は、佐野記念病院看護部長の牛濱さんにLEAN（リーダー開発研修）導入後の変化について詳しくお話を伺いました。

　昨年、医療機能評価機構で注射業務に関する指摘を受けたことをきっかけに、看護部では業務改善に向けた新たな一歩を踏み出しました。外部コンサルティングとして日本経営の支援を受け、現場の声に耳を傾けながら課題に向き合い、改善活動を進めてきました。今回は、吉田看護部長、松本さん、西浦副部長に、その経緯や気づき、これからの展望について伺いました。

　病院改革において、経営幹部のリーダーシップは組織の変革に大きな影響を与えます。特に、現場で実際に働くスタッフを巻き込んで改革を進めるためには、経営層がどのようにアプローチし、どのようにスタッフの意識を変えていくかが重要です。今回は、佐野記念病院法人本部長の中村さんに病院改革におけるリーダーシップ、LEAN（リーダー開発研修）の導入後の変化についてお話を伺いました。

　病院改革において、業務の効率化と患者ケアの質向上は非常に重要な要素です。LEAN（リーダー開発研修）の導入によって、現場スタッフが自発的に業務改善に取り組むことが可能となり、病院全体にわたる変革が進んでいます。今回は、回復期病棟、急性期病棟、外来、オペ室の４つの部署におけるLEANの取り組みが、どのように現場に変化をもたらし、業務の効率化と患者ケアの質向上に繋がったのかを、佐野記念病院の各部署リーダーたちに伺いました。

　神戸市立医療センター西市民病院では、経営改善の一環として、令和6 年度より総務省の支援事業を活用し、業務の効率化と収益確保に取り組んできた。その流れの中で、看護部から「現場改善を進めたい」との声が上がり、外部コンサルタントを活用した取り組みが始まった。今回の取り組みについて、事務局長の稲田浩司氏に話を伺いました。

　10階病棟で始まった注射プロジェクト。当初、現場には戸惑いや不安の声も多くありました。しかし、３人のリーダーが中心となって一歩ずつ進める中で、少しずつ病棟全体に変化が生まれていきました。本プロジェクトに関わった橋本主任、山内さん、山本さんに、当時の率直な気持ちや、そこから得た学びについて伺いました。

　地域医療を支える医療法人は、地域の社会インフラとして持続的に機能し続けることが求められます。そのためには、人材育成と組織力の強化が欠かせません。医療法人社団総生会では、株式会社日本経営の支援を受けてLEAN（リーダー開発プログラム）を導入しました。今回は、病院長・理事長の菅泰博氏に、導入の背景と効果、そして法人全体への影響について伺いました。

　地域医療を支えるには、病院間の円滑な連携が欠かせません。医療法人社団総生会では、麻生総合病院と麻生リハビリ総合病院の２病院をつなぐ連携プロジェクトに取り組みました。今回は、麻生リハビリ総合病院主任看護師の恒松利枝氏に、プロジェクトを通じて得られた気づきや学びについてお話を伺いました。

　医療法人が持続的に発展していくためには、現場を担うリーダー層の成長が欠かせません。麻生総合病院では、LEAN（リーダー開発プログラム）を導入し、中間管理職を中心とした人材育成に取り組んでいます。今回は、入退院支援室係長の飯島政法氏に、研修を通じて得られた気づきや学び、そして管理者としての成長についてお話を伺いました。

　病院間の連携を進める際には、現場スタッフの協力を得るとともに、プロジェクトを円滑に運営するための仕組みづくりが不可欠です。麻生総合病院・麻生リハビリ総合病院では、LEAN（リーダー開発プログラム）の一環として「２病院間の連携」に取り組みました。今回は、ファシリテーターを務めた事務部課長の漆原義寛氏に、プロジェクトを通じて直面した課題と学びを伺いました。

　病院におけるマネジメントプログラムは、現場の声を拾い上げつつ、幹部層へ適切に伝えていく調整役の存在が欠かせません。麻生総合病院・麻生リハビリ総合病院では、LEAN（リーダー開発プログラム）において事務部の各務俊輔氏がファシリテーターを務めました。若手管理職としての立場から、プログラムの意義や人間関係の変化、そして自身の学びについて伺いました。